Una de las partes fundamentales de todo SGE es la obtención de la Línea de Base Energética y de sus Indicadores de Desempeño Energético. 

La correcta definición de la Línea de Base Energética es un aspecto clave para poder comparar los ahorros que obtengamos en mejora energética de las medidas que adoptemos. 
Como viene en la definición de la propia norma ISO 50001 una línea de base energética es una referencia cuantitativa que proporciona la base de comparación del desempeño energético.
Para su obtención, en empresas industriales o en terciarios, se suelen manejar datos de consumos energéticos dados tanto por contadores con los que cuenten las propias instalaciones, como con datos tomados de las auditorías energéticas previas que se puedan realizar a la implantación del SGE sobre la ISO 50001.

En una empresa de transporte estos datos no son tan directos. Conviene realizar una auditoría energética específica de dicho sector, en los que se puedan sacar:

• Consumos medios anuales de la empresa.
• Consumo medio anual de cada tipo de vehículo.
• Consumos mensuales medios generales.
• Consumos medios mensuales de cada vehículo.
• Consumos medios anuales y mensuales de cada conductor.
• etc.

El problema que suelen presentar las empresas de transporte es la gran cantidad de datos que manejan sobre el consumo de combustible. Estos datos además provienen de diferentes fuentes:

• Lecturas de kilometraje de tacógrafos.
• Repostajes de combustible en bases.
• Respostajes de combustible en carreteras.
• Medios telemáticos para repostaje de combustible.
• Consumos medios dados por el CAN BUS de los vehículos de kilometrajes y consumos.
• Datos divergentes ya que no se suelen utilizar vehículos de la misma marca y presentan sensórica y software diferente.
• Tipos de datos distintos manejados por los programas informáticos de la empresa (ERP, Gestión de flotas, control de combustible...)
• etc.

Por ese motivo un aspecto fundamental y básico a la hora de afrontar la implantación de un SGE basado en la norma ISO 50001 es realizar esta AUDITORÍA PREVIA de la flota y definir un procedimiento de cálculo de consumos medios de la flota estándar y homogéneo que permita realizar la comparación de todos los vehículos en las mismas condiciones.

Esta etapa de trabajo lleva una gran cantidad de tiempo ya que se ha de manejar una gran cantidad de información, y requiere de la total implicación de la dirección de la empresa para poder facilitar a los consultores que se encarguen de la realización/implantación del SGE todos los datos necesarios para poder llevar a cabo con éxito esta auditoría previa.

Implantar un SGE basado en la norma ISO 50001 en empresas del sector transporte tiene peculiaridades que lo diferencian claramente de la implantación de dichos sistemas en empresas industriales o en terciarios. 
Como hemos visto en anteriores posts sobre los sistemas de gestión de la energía basados en la norma ISO 50001, el objetivo de la implantación de estos sistemas no es otro que el mejorar de manera continua el DESEMPEÑO ENERGÉTICO de las organizaciones, entendiendo como tal el uso de la energía, su consumo y la eficiencia energética que apliquemos sobre la energía.

En el sector Transporte, la fuente principal de energía que se va a consumir es el combustible, generalmente gasóleo, siendo uno de los principales costes de la empresa y el cual no ha parado de incrementarse en los últimos años. Este incremento de precios no ha ido en consonancia con los precios del barril de petróleo, y así las empresas han visto repercutidas negativamente sus cuentas de resultados por un coste inevitable para ellas.

Así pues el primer paso que se ha de tener en cuenta a la hora de implementar un SGE basado en la ISO 50001 en una empresa de transportes es el de tener una contabilización clara de los consumos de combustible de la flota. Veremos en futuros posts como puede se puede llegar a esta contabilización del gasóleo.

¿Cuáles son las ventas de implantar un SGE Basado en la ISO 50001 en empresas de Transporte?

• Supone una Reducción de las emisiones directas e indirectas de Gases de Efecto Invernadero, causantes del Cambio Climático.
  
• Demuestra el cumplimiento legal de la organización en materia energética.
  
• Aumenta la transparencia y el diálogo con las partes interesadas.
  
• Mejoras competitivas y de imagen.
  
• Mejora de la eficiencia energética de los procesos.
  
• Reduce el consumo energético
  
• Mejora notablemente el control de costes.
  
• Reduce incidentes y, por tanto, la responsabilidad legal.
  
• Fomenta la innovación tecnológica.
  
• Fomenta el desarrollo y la participación en las soluciones de problemas energéticos.
  
• Las organizaciones que certifiquen su SGE serán valoradas positivamente en la contratación pública como indica el actual Plan de Ahorro y Eficiencia Energética.
  

Todos estos puntos son vectores que ayudan a tomar la decisión a las empresas a la hora de afrontar la implantación de un Sistema de Gestión de la Energía basado en la ISO 50001

En siguientes posts iremos viendo las peculiaridades de este sistema de gestión en las empresas de transporte.

Vamos a finalizar nuestro monográfico de Logística y Distribución con los tipos de Transporte de Mercancías que nos podemos encontrar en el medio mayoritario de movimiento de las mismas: la carretera.

Existen múltiples modalidades de transporte, por lo que se debe escoger la más adecuada dentro del amplio
abanico de posibilidades.
Cada tipo de servicio tiene un precio diferente. Los principales son los siguientes:
a) Mensajería urgente: Son las empresas que transportan pequeños bultos con unos plazos de entrega cortos (24 – 36 h), horas de entrega garantizada (1.000, 1.400, etc.).
Solo se justifica su contratación en los casos en los que el tiempo de entrega es decisivo. 

b) Transporte de mensajería: Son empresas de envío de pequeños paquetes y sobres, pero su servicio no es tan rápido. Como contrapartida sus tarifas son significativamente menores.

c) Servicio Express: Son las empresas de transporte de mercancías con tiempos de reparto garantizados, similares a las de mensajería urgente pero adaptadas a bultos de mayor tamaño (cajas e incluso pallets).
Su precio es elevado y solo se justifican por la garantía de la rapidez del servicio

d) Paquetería: Son empresas dedicadas al transporte de bultos de mediano tamaño (cajas, pallets, etc.). Se diferencian de las de servicio express en que no garantizan unos plazos de entrega a cambio de unos precios sensiblemente inferiores. 
Sus plazos de entrega habituales van de 24 h para envíos entre capitales de provincia relativamente bien
comunicadas a las 72 h para envíos a poblaciones alejadas de la capital en provincias separadas.

e) Cargas completas: Es la contratación de vehículos completos para el transporte. Su contratación se puede realizar a través de agencias de transporte o directamente con el transportista.
Es posible conseguir precios competitivos si se pueden aprovechar los “reportes” (viajes de vuelta de vehículo a su base).


Con este post acabamos nuestro monográfico dedicado a la logística y distribución. Para cualquier duda, consulta o necesidad en su negocio puede contactar con iTEC a través de los canales disponibles en nuestra página WEB.

Una vez que hemos visto cuales son los principales procesos involucrados en la distribución, es hora de afrontar el resto de componentes de su canal logístico.
Vamos a ver los diferentes flujos de materiales que nos vamos a encontrar en la logística de distribución, los operadores logísticos involucrados, la logística inversa y una parte muy importante que es la informatización de la Gestión.

Según el  elemento iniciador del proceso logístico, se pueden distinguir dos tipos de lujos de materiales:


• Pull (o arrastre): Es el caso en el que los clientes tiran de la cadena logística a través de sus pedidos.
Es la opción más favorable para la reducción de stocks (es el sistema utilizado para el just-in-time). Requiere de una circulación de información ágil y fiable puesto que no hay margen de error.

• Push (o empuje): La empresa introduce los materiales en el canal de distribución manteniéndolo cargado en todo momento. No requiere de tanto esfuerzo en el manejo de la información como el pull, pero por el  contrario necesita del mantenimiento de mayores inventarios con las consecuencias de incremento de costes de almacenaje, financieros y riesgos de obsoletos.

La subcontratación de estos agentes se basa en que el operador, al ser una empresa especializada en la realización de estos servicios, tiene capacidad de desarrollar con mayor eficiencia los procesos de distribución. Además de poder contar con tecnologías de información avanzada, existe el efecto de las economías de escala que permiten que los recursos se dediquen a varios clientes consolidando sus mercancías y obteniendo mejor utilización de los medios.

Para las empresas clientes la subcontratación de estos servicios presenta claras ventajas:

• Conocer con exactitud los costes de distribución.
• No hay que realizar fuertes inversiones.
• Gastos fijos pasan a variables.
• Se puede disponer de una tecnología de gestión puntera sin ser un experto en logística

El alcance del contrato con un operador logístico puede incluir la gestión de los almacenes reguladores, la preparación de pedidos, el embalaje, el etiquetado y la gestión informática de la información de los pedidos
además del transporte y distribución de la mercancía.

La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro de la forma más efectiva
y económica posible. Se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos;
así como de los procesos de retorno de devoluciones de clientes.

Las causas para las devoluciones de los clientes son variadas y dependen de cada caso. Cabe señalar las siguientes: productos defectuosos, obsoletos, excesos de inventario o productos no vendidos por el cliente, productos enviados para su reparación en garantía o fuera de ella, etc.

Para la implantación de un sistema de logística inversa es recomendable empezar su diseño desde el aviso del
cliente, puesto que en la mayor parte de los casos se inicia como un requerimiento del servicio al cliente. Previamente es recomendable haber definido claramente la política de devoluciones aceptables: plazos, estado de la mercancía, documentación necesaria para realizarla, etc.

Otro de los condicionantes importantes de la logística inversa es la gestión de residuos y el reciclaje: existe una
legislación cuyo cumplimiento puede llegar a complicar sobremanera la gestión de las devoluciones. Es preciso
prever los casos antes de llegar a acumular materiales de difícil gestión medioambiental.

Como se vio en el post anterior la gestión del flujo de información es tan importante como la de los materiales. Cuando el volumen de movimientos sea importante, es casi imposible llevarlo manualmente de forma eficiente sin elevar los stocks de seguridad ni utilizar más
transportes. 
En el mercado existen múltiples sistemas informáticos de gestión de empresas (denominados ERP).
Estos sistemas integrados utilizan una única base de datos para toda la empresa y se dividen en múltiples módulos que se pueden contratar independientemente: contabilidad, control de almacenes, planificación de producción (MRP), gestión de nóminas, control de la producción, gestión de pedidos, control clientes (CRM), etc.

A la hora de elegir un ERP tendremos que afinar muy bien para que lo queremos y no dejarnos engatusar por cantos de sirena y falsas promesas. Tendremos diferentes opciones: programas generalistas, específicos para ciertos sectores, grandes ERP o desarrollos a medida. La elección de un ERP no es fácil, y es una decisión que puede hipotecar las decisiones de la empresa en los próximos años, por lo que no nos tiene que dar vergüenza el pedir todas las demos que hagan falta para poder aclarar las dudas que tengamos.

La distribución física de un producto cuenta con cinco procesos fundamentales:

1. Procesamiento de pedidos. Además del flujo de materiales existe un segundo flujo de información que circula en sentido contrario. De la exactitud, agilidad y gestión del flujo de información depende en gran medida la rapidez y eficiencia de la logística de materiales. No es extraño encontrar plazos de entrega que se multiplican por dos o por tres al añadir al tiempo de servicio, los tiempos administrativos de cliente y proveedor. En muchos casos, una pequeña inversión en la mejora del flujo de información va a conseguir un alto rendimiento económico en la cadena logística.

2. Control de inventarios. En el post anterior dedicado a la gestión de los almacenes se han visto ya las recomendaciones sobre el control de los inventarios.

3. Transporte. En negocios con gran complejidad logística, el coste del transporte puede suponer el mayor coste de todos los involucrados en la producción y venta del bien, por lo cual, su gestión será crítica para la rentabilidad de la empresa. Como a todas las actividades, se les debe prestar mayor o menor esfuerzo según su importancia relativa. La gestión del transporte incluye de manera muy genérica los siguientes componentes: 

• Selección de rutas.
• Búsqueda y selección de las mejores ofertas.
• Trazado de las rutas.
• Ordenar y dirigir las expediciones.
• Negociación de las reclamaciones por pérdidas o daños.
• Comprobación de las facturas de los transportes.

4. Manipulación de mercancías.  Las necesidades más complejas de manipulación de mercancías incluyen lo siguiente:

• Picking o recogida de pedidos: Consiste en recorrer los almacenes para la recogida de los materiales solicitados por los clientes. Según la cantidad y complejidad de los pedidos que recibe la empresa, se deberá hacer un mayor esfuerzo de diseño que busque el equilibrio entre la inversión en equipos y almacén y el coste de la mano de obra.
• Packaging o empaquetado:  El empaquetado de las mercancías tiene varias funciones como protección contra pequeños golpes, contra inclemencias del tiempo o contra la suciedad. También sirve como precinto que garantice la integridad del envío hasta el cliente o como apoyo de la imagen del proveedor. Es recomendable tener una normativa sobre el empaquetado que estandarice los materiales y la forma de realizarlo para evitar las improvisaciones y garantizar que se trate de un embalaje seguro y que cumpla las normas de reciclaje.

5. Almacenamiento. La logística de distribución parte desde los almacenes a los que se ha hecho referencia en el post anterior.

Los criterios utilizados para la elección de proveedores
son tan amplios como las posibilidades de realizar contratos
existentes, que pueden llegar desde acuerdos a
largo plazo a compras esporádicas.
Lógicamente los criterios para seleccionar a los proveedores
dependen de la duración del contrato. Los contratos
de suministro a largo plazo deben contemplar aspectos
que son innecesarios en el caso de contratos de
menor duración.
En cualquier caso, se recomienda que se utilicen criterios
objetivos en la selección de los proveedores que
pueden ser sobre precios, plazos de entrega y/o calidad.

La dificultad del sistema está en realizar valoraciones basadas en varios parámetros o en la cuantificación de los mismos.

Algunas formas de puntuar a los proveedores según determinados principios son:

1. Calidad. se puede medir la calidad de los proveedores de distintas formas: número o porcentaje de rechazos, índice del coste de calidad, número de incidencias de calidad, frecuencia y gravedad de los defectos de calidad.
2. Servicio:  Para la valoración del servicio hay que tener en cuenta la puntualidad en los plazos de entrega y la exactitud de las cantidades servidas. Se trata de una valoración importante para la determinación de los stocks de seguridad que la empresa decida tener. Hay varias formas de cuantificar la calidad del servicio de un proveedor, por ejemplo en cuanto a los plazos de entrega: entrega a tiempo, coeficiente de entregas a tiempo, desviación absoluta media del plazo, etc.
3. Coste.  Para la Valoración efectiva del coste es importante considerar además del precio, todas aquellas incidencias económicas que se asocien, como pueden ser devoluciones, reclamación de entregas, reclasificación de materiales, etc. También resulta recomendable comparar entregas en las mismas condiciones (portes, seguros, embalajes, descuentos, etc.).
4. Otras valoraciones.  En determinadas condiciones puede ser útil para la selección de proveedores la consideración de otros aspectos como los siguientes:

• Situación financiera que asegure la supervivencia de la empresa suministradora.
  
• Posesión de un sistema de aseguramiento de la calidad certiicado (tipo ISO-9001).
  
• Modernidad de las instalaciones. 
  
• Eficiencia en la producción, que pueda facilitar en el futuro una disminución de los precios.
  
• Normalización de las entregas: uso de pallets normalizados, de códigos de barras u otros.
  
• Adaptabilidad a los requerimientos del cliente: formato, embalaje, transporte, etc.
  
• Eiciencia administrativa, que reduzca costes y plazos de entrega.
  
• Facilidad de comunicación, adaptándose a los sistemas informáticos del cliente para la reducción de plazos administrativos y de errores. 
  
• Automatización de almacenes. 
  
• Ser poseedor de tecnología, y estar capacitado para su desarrollo posterior con un departamento de I+D+I.
  
• Control logístico, que permita un seguimiento sencillo y fiable del estado de los pedidos, disminuyendo
  
• las incertidumbres de las entregas.
  
• Colaboración técnica, para aportar soluciones a los clientes
  

Los descuentos son disminuciones en el precio acordado cuando se cumplan ciertas condiciones que se hayan negociado.
Puede tratarse de descuentos económicos, pero también pueden consistir en ofrecerle servicios como el
transporte, los embalajes, manipulaciones, propagandas, créditos, personalización de productos, etc.




Algunos tipos de descuentos son:

1. Descuentos por tamaños de lote: Se basan en las economías de escala, es decir, en la reducción de los costes de producción según se incrementan los tamaños de los lotes fabricados. Pueden referirse a unidades o a importe.
   
2. Descuentos por volúmenes de compras.  En este caso se acumulan las cantidades compradas a lo largo de un periodo de tiempo y se hace una escala de precios en función de las unidades o euros vendidos de forma que se incentive al cliente a la adquisición de más unidades en vez de decantarse por la competencia.
   
3. Rappel de compras:  Es similar al descuento por volumen de compras, pero en este caso lo que se hace es devolver al cliente al final de año una cantidad dependiendo del valor total de sus compras.
   
4. Descuento financiero.  El más típico es el “descuento por pronto pago” que se realiza para incentivar que se reduzca el periodo de pago de los clientes. De esta forma el proveedor consigue ahorros en los gastos inancieros (descuentos bancarios, intereses, etc.) y además reduce el riesgo de impagos.
   
5. Descuentos comerciales:  Se realizan por estacionalidad de la demanda. Son más habituales en el campo de la distribución que en la industria.
   

Podemos resumir las estrategias avanzadas de aprovisionamiento en 3 grandes categorías:

1. Uso de mercados de futuros para el aprovisionamiento: 

Existen una serie de materias primas (metales, combustibles, minerales, etc.) y productos poco elaborados (productos agrícolas básicos, pasta de papel, etc.) que tienen un gran consumo mundial y que son cotizados en mercados donde se fijan precios para ellos tanto al contado como para su entrega en ciertos plazos (tres meses, un año, etc.).
Cuando una empresa tiene un consumo importante respecto de su facturación de este tipo de materias sujetas a fluctuación de precios, al firmar contratos de compra o al poner precios a las ventas que va a realizar a medio plazo, está corriendo el riesgo de que una subida en el precio de sus materias primas le genere fuertes pérdidas.
Si por el contrario lo que se produce es una bajada importante de los precios de la materia prima, puede darse el caso de que otros competidores sean más económicos y le hagan perder la venta. 
En estos casos es cuando resulta útil recurrir a los precios publicados en mercados de futuros. Estos mercados mueven una importante cifra de negocios cruzando la oferta y la demanda, por lo que en sus valoraciones quedan reflejados con una buena aproximación los precios que se tendrá en el medio plazo. 
Un mercado de futuros es un mercado especulativo donde se comercializan contratos de suministro (nunca los productos) con el propósito de comprar o vender el producto en un cierto plazo.
Al vencimiento de este contrato se tiene la obligación de ejecutar la operación al precio fijado. La diferencia entre el precio pactado y el real supondrá una ganancia o pérdida: el comprador del contrato ganará lo que pierda el vendedor del mismo o viceversa.


2.  Aprovisionamiento para producciones Just in Time (JIT):
La producción just-in-time se caracteriza por buscar la máxima eficiencia en la utilización de todos los recursos mediante la eliminación de todo aquello que no añade valor a los productos (llamado “despilfarro” en el argot del just-in-time).
Para evitar “despilfarros”, las cantidades suministradas deben ser perfectas, así como la calidad. Además la llegada de los materiales debe hacerse justo en el momento en el que son necesarios, evitando tiempos muertos y eliminando los inventarios, y por tanto su coste de mantenimiento.
Se trata de un tipo de suministro muy exigente (uno de los más exigentes con la gestión logística de los que hay en la actualidad), que requiere que tanto proveedores como clientes estén adaptados a este tipo de funcionamiento, que haya espíritu de colaboración entre proveedor y cliente además de buena comunicación. El resto de la empresa cliente también tiene que estar adaptada al just-in-time, pues de otro modo, de nada servirá eliminar los inventarios de materia prima si después se convierten en inventarios de materiales en proceso o terminados, o no se respetan los planes de trabajo entregados a los proveedores.
El suministro de pequeños lotes con mucha frecuencia (para evitar stocks y tiempos muertos), tiene la consecuencia del crecimiento de los costes de transporte. Para reducirlos solo queda la solución de que los suministradores se encuentren próximos geográficamente a los clientes.
Otro de los requerimientos es una calidad escrupulosa de los productos, puesto que la inexistencia de stock no permite devolver materiales, ni la sistemática de fabricación permite los retrabajos. 
Por todo lo expuesto, las relaciones entre cliente y proveedor se salen de las tradicionales de basarse en precio y plazo de entrega, sino que es necesario que el proveedor se convierta en parte del proceso productivo del cliente.

3. Aprovisionamiento en Respuesta Rápida (QR):
Se trata de un tipo de abastecimiento utilizado por el sector del gran consumo (supermercados,  hipermercados, grandes almacenes, etc.) aprovechando alguna de las bases del just-in-time, aunque con
una gran diferencia en lo que respecta a las relaciones cliente-proveedor.
La gran distribución es uno de los sectores más competitivos en su política de suministros. Su negocio se basa en vender con muy bajos márgenes comerciales, pero consiguen una alta rentabilidad gracias a tener altísimas rotaciones de stock y largos plazos de pago.
Por ejemplo, todos los días los suministradores de una cadena de supermercados, entregan por la tarde en sus plataformas de distribución un pedido adaptado a la previsión de la demanda (día de la semana, día del mes, época del año, etc.). Esa misma noche se reparte la mercancía a cada uno de los establecimientos. Con esta política se pueden  llegar a conseguir 200 rotaciones de stock al año.
Así, se obtiene una alta rentabilidad con bajos márgenes

Es la parte de la logística que tiene la responsabilidad de
poner a disposición de la empresa todos aquellos productos,
bienes y servicios exteriores que sean necesarios
para su funcionamiento. Sus responsabilidades son:

• Prever las necesidades, planificarlas en el tiempo y expresarlas en términos adecuados. 
• Buscar y adquirir en el mercado las necesidades de la empresa. 
• Recibir las necesidades dentro del plazo previsto.  
• Realizar la previsión de los pagos.
  

En la empresa de hoy, el aprovisionamiento se ha convertido
en una función estratégica, cuando no clave en el
éxito de la empresa, salvo en casos poco frecuentes en
los que el volumen económico de las compras sea muy
bajo con respecto a la facturación.
los objetivos de la logística de aprovisionamiento serán la selección de los proveedores más adecuados por precios y condiciones de servicio (plazo de entrega, iabilidad en los plazos, etc.) y la reducción de los  inventarios buscando la combinación económicamente más favorable a la empresa.

Hay varias formas de acometer el estudio de los aprovisionamientos de una empresa, de forma que se deben
elegir las más adecuadas a cada caso según las posibilidades de almacenamiento, la posibilidad de sustituir
los productos por otros, su riesgo de caducidad o quedar obsoletos, su fácil disponibilidad en el mercado o bajo pedido, si son compras habituales o esporádicas, etc.
Algunas de las formas de acometer el estudio de los aprovisionamientos son los siguientes:

1. Por el riesgo del suministro y el impacto sobre el beneficio:

• Básicos: Son aquellos productos cuyo impacto sobre el beneicio es alto, pero gracias a tener alta disponibilidad en el mercado su riesgo de suministro es bajo. Son los casos de mercancías estándares en el mercado: harina de trigo, cemento, acero de construcción, etc.
• Estratégicos: Tienen alto impacto sobre los beneicios así como un alto riesgo de suministro. En este caso es fundamental la selección de los proveedores porque las relaciones con estos son fundamentales. Por ejemplo es el caso de materiales realizados bajo pedido como aluminio laminado, tubos soldados, etc.
  
• No críticos: Materiales de bajo impacto sobre el beneicio y bajo nivel de suministro. Su abastecimiento no representa diicultades especiales. 
• Cuellos de botella: Pese a tener un impacto bajo sobre el beneicio tienen un riesgo alto de suministro y no pueden ser sustituidos por otros materiales. Su disponibilidad debe ser asegurada por todos los medios. Un ejemplo de material con estas características puede ser la tornillería no comercial (de acero inoxidable, de calidad 10.8, etc.) necesaria para un montaje.

2.      Por el tipo de gestión de las existencias:

• Punto de pedido: Es la gestión de las compras en las que se envían las ordenes de compra para los nuevos acopios cuando se alcanza cierto nivel de stock llamado “punto de pedido”.
  
• Por fecha fija de pedido: Similar a la gestión por punto de pedido, solo que en vez de realizarse el pedido al alcanzar cierto nivel, lo que se hace es reponer las existencias cada cierto tiempo. Es una opción menos aconsejable por ser menos eficiente económicamente (requiere de mayores stocks de seguridad y reduce la rotación) y entrañar más riesgo de rotura de stocks. 
• Por programación: Se realiza una previsión de los consumos y con ella se acuerda con el proveedor un calendario de entregas.

• Pedido abierto: Se acuerda un precio y condiciones de entrega para cierto volumen de mercancías que son solicitadas según las necesidades de la empresa. La ventaja de este tipo de gestión es que el proveedor puede mantener un stock a disposición del cliente, reduciendo los plazos de entrega, a cambio de que se le asegure que esos productos serán consumidos en un plazo razonable.
• Especulativos: Son aquellos pedidos que se cursan para aprovechar ciertas ofertas o condiciones puntuales del mercado con el objetivo de obtener un beneficio o ahorro de costes futuro. Para ciertas mercancías con continuas variaciones del precio existen los llamados “mercados de futuros” que facilitan conocer un precio con antelación.

3.      Por la cantidad de suministradores disponibles:

• Único: Se compra la totalidad de las necesidades de un producto o gama de los mismos a un solo proveedor, con la ventaja de que se le puede controlar más fácilmente reduciendo los riesgos de fallos de calidad o plazos de entrega. 
  
• Múltiples: Se realizan los acopios a varios suministradores para evitar los inconvenientes del suministrador único. Debido a ello se reducen las economías de escala, se complica la gestión y existe la posibilidad de tener  problemas de calidad al mezclar mercancías de lotes procedentes de proveedores distintos.
  
• Dual: Una situación intermedia entre las dos anteriores es la de tener dos proveedores para cada producto. De esta forma se consiguen economías de escala y una gestión menos compleja, sin tener que renunciar a la seguridad de tener un proveedor alternativo que además permite comparar precios y condiciones de entrega.
  

4.      Por la Variabilidad del precio:

• Precio fijo en irme: Se determina un único precio para todas las entregas de un cierto programa de compras. Es la situación más favorable para el comprador porque le permite conocer sus costes con antelación, pero la incógnita de cómo se van a comportar los precios en el futuro puede hacer que el suministrador cobre un sobreprecio de seguridad en el caso de contratos a plazo demasiado largo.
  
• Precio fijo con revisión: En el contrato de suministro se fijan unas condiciones para la revisión de los precios del bien en relación con la evolución de los costes del proveedor: costes de ciertas materias primas (aluminio, cobre, cromo, petróleo, acero, hormigón, ciertos plásticos, etc.), del IPC, de la cotización de divisas (dólares USA, libra esterlina, etc.) u otros. 
  
• Precios fijos decrecientes: Durante la evolución de la vida de ciertos productos se produce un efecto de reducción del coste de manufactura debido a lo  que se llama “curva de experiencia”. Se trata de la reducción de la mano de obra necesaria y de los desperdicios por el dominio de la tecnología, así como la amortización de los utillajes y maquinarias empleados.
• Precios de mercado: Para el suministro de materias primas se puede utilizar un precio según la cotización del mercado, similar a lo expresado en los “precios fijos con revisión”.
• Precios por coste: Se utilizan cuando no es posible determinar el consumo que se va a realizar de cierta magnitud, como puede ser el caso de contratar un trabajo por horas fijando el precio/hora con el proveedor.

La complejidad del sistema logístico viene definida por
el servicio que se precise dar al cliente, pudiendo llegarse
hasta niveles altamente exigentes sobre la función logística.

En general las actividades que mayor coste representan y
que por tanto requieren de mayor esfuerzo de planificación
y control, son las compras, la gestión de los inventarios y el transporte. De todos modos, según las características de cada empresa, estas líneas generales pueden variar.

Dentro de la logística pueden distinguirse las siguientes funciones que pueden ser desarrolladas por las mismas personas/departamentos o ser agrupadas junto a otras funciones de la empresa:

1. COMPRAS: Se trata de una función que habitualmente está separada del resto de la logística, especialmente cuando el volumen de compras de la empresa es importante con respecto a su facturación.
2. ALMACENAMIENTO
3. GESTIÓN DE INVENTARIOS
4. MANIPULACIÓN MERCANCÍA
5. ENVASADO DE LOS PEDIDOS
6. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
7. TRANSPORTE
8. SERVICIO AL CLIENTE
9. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Todas estas funciones se pueden agrupar en 4 grandes bloques: