En este artículo se refleja un resumen de los resultados obtenidos en una Auditoría Energética completa, realizada siguiendo los preceptos de la UNE-EN 16.247, en las instalaciones de una Planta  Industrial dedicada a la producción de sistemas de embalaje.

La planta tiene un consumo energético que se desglosa de la siguiente manera por fuente de energía:

• Energía Eléctrica: 2.851.325 kWh/año
• Energía Térmica (Gas Natural): 313.620 kWh/año

En una Primera Fase se desarrolla el trabajo de campo de la Auditoría Energética, durante el cual los Auditores Energéticos realizan los siguientes trabajos:

• Inventariado de equipos consumidores de energía o que facetan al desempeño energético de la organización. Indicando para cada equipo o instalación las potencias eléctricas o térmicas nominales.
• Instalación de equipos de medida para monitorización de consumos energéticos de la planta, desglosándolo entre las diferentes instalaciones o equipos de la planta (aire comprimido, iluminación artificial, troqueladoras, climatización, impresoras, sistema de extracción, guillotinas, paletizadoras, plegadoras, etc) . Se emplearon analizadores de redes eléctricas, data-loggers equipados con pinzas amperimétricas, termopares y caudalímetro ultrasónico actuando como contador de calorías, registradores de temperatura y HR%, etc.
• Caracterización del Sistema de Iluminación artificial, mediante la toma de medidas de iluminancia media con luxómetro.
• Actualización de esquemas de principio de la planta y esquemas unifilares eléctricos y térmicos.
• Entrevistas con personal de la planta a fin de caracterizar el comportamiento de las diferentes instalaciones, identificar set-points, programaciones y patrones de funcionamiento.
• Recopilación de información necesaria: facturación energética de los dos últimos años, contratos de suministros energético vigentes, planos de planta disponibles, esquemas de principio y unifilares disponibles, proyecto de instalaciones o documentación técnica de instalaciones o equipos, etc
• Análisis termográfico de conductores y aparamenta eléctrica y de conducciones de fluidos caloportadores, para la detección de pérdidas energéticas significativas.

En una Segunda Fase se procede a analizar la información recabada durante el trabajo de campo de Auditoría Energética y a efectuar los análisis necesarios para determinar el desempeño energético de la organización; de forma que se obtenga un conocimiento fiable del consumo y coste energético de la misma, y se identifiquen y caractericen los factores que afectan al consumo de energía de la planta:

• Consumos energéticos y costes asociados anuales, según fuentes de energía
• Balance energético de los consumos anteriores por tipos de instalaciones / secciones / zonas. Desglose de Consumos Energéticos por uso y fuentes de energía (asignación de costes energéticos por usos y fuentes de energía)
• Perfil temporal de consumos energético por fuentes de energía (kWh/mes). Curvas de Carga diarias con distribución cuarto-horaria
• Línea Base Energética e Indicadores de Desempeño Energéticos relevantes (consumo energético por operaciones, por cantidad de producto producido o materia procesada, por metro cuadrado, por usuario, etc)
• Un precio medio de cada forma de energía en el año tipo considerado (€/kWh eléctrico, €/kWh gas natural)

En una Tercera Fase en la que se identifican las Oportunidades de Mejora y se Analizan y Desarrollan las Medidas de Ahorro y  Eficiencia Energética, incluyendo mejoras operacionales por corrección de patrones anómalos y/o malos usos, mejoras de mantenimiento y mejoras tecnológicas de equipos o instalaciones completas. Todas estas mejoras presentan la siguiente estructura:

• Situación actual: descripción del sistema o equipo afectado, su desempeño energético actual (consumo energético, rendimiento, etc) y motivo de la propuesta de mejora
• Concepto de Mejora: descripción (suficiente para justificar el origen del ahorro) de las actuaciones, operaciones, instalaciones y modificaciones que se han de realizar para llevar a cabo la propuesta de mejora. Descripción de los equipos y/o materiales a emplear. Si existen varias formas de acometer una mejora, justificar la opción elegida.
• Situación Futura: descripción de la nueva situación en cuanto a equipos y modos de operación que se obtendría, tras la implantación de la mejora
• Ahorro energético anual previsto: Se calculará por la diferencia entre la situación actual y futura.
• Ahorros medioambientales: Cuantificación de la variación de emisiones de CO2.
• Ahorros económicos: Ahorro económico derivado del energético. Otros ahorros económicos no relacionados con el ahorro energético. Nuevos costes de operación y mantenimiento.
• Inversión necesaria y periodo de retorno simple.

Las principales Medidas de Mejora de Ahorro y Eficiencia Energética obtenidas durante la Auditoría Energética fueron las siguientes:

• Mejora Operacional. Mejora del Contrato de Suministro Eléctrico por cambio de empresa comercializadora del mercado libre, por cambio de tensión de suministro y optimización de potencia contratada.
• Mejora Operacional. Adaptación del horario de funcionamiento del Sistema de extracción del proceso productivo a las necesidades reales de la Planta, evitando consumos energéticos innecesarios.

• Mejora Tecnológica. Sustitución del sistema de extracción actual del proceso productivo (turbina) por otro de menor consumo energético (cinta de palas) para el tipo de materiales a extraer.
  
• Mejora Operacional. Mejorar del control de encendido/apagado de maquinas e instalaciones (bombas de vacío, ciclos frigoríficos para electrónica de maquinaria, troqueladoras, secciones de impresión, etc) a fin de evitar consumos en stand-by
• Mejora Operacional. Reducción de la cantidad de aire renovado al mínimo necesario para mantener condiciones de salubridad en el sistema de climatización de la nave de proceso, disminuyendo el aporte de calor mediante quemador de gas natural en condiciones de invierno.
• Mejora Operacional y Tecnológica. Mejora del Sistema de Aire Comprimido. Mejora de condiciones de operación en sala de compresores (Tª), evitar consumos en Stand-by, detección y eliminación de fugas y empleo de un nuevo compresor adaptado a las necesidades de la planta y de mayor eficiencia.
• Mejora de Mantenimiento. Viabilidad de sustitución y/o limpieza de lucernarios para aumentar el aprovechamiento de luz natural y disminuir el uso del sistema de iluminación artificial.
• Mejora Operacional. Adaptación del modo de encendido/apagado del sistema de iluminación artificial de la planta de producción de forma que permita iluminar las zonas con trabajo real cuando sea necesario.
• Mejora Tecnológica. Sustitución del Sistema de Iluminación artificial de oficinas, planta de producción y almacenes por otro de mayor eficiencia que permita mantener los niveles de iluminancia media verificados durante el trabajo de campo.

La implantación de las medidas de mejora propuestas en la Auditoría Energética, permitiría obtener un ahorro de energía eléctrica de 806.925 kWh/año y un ahorro de energía térmica de 131.720 kWh/año. Esto se traduce en un ahorro económico de un 29,98 % sobre los costes energéticos de la Planta, con un periodo de amortización simple de 1,73 años.

El Gobierno de España anunció recientemente una reforma fiscal que, en el caso del ciudadano normal y corriente, le afecta fundamentalmente en el Impuesto de la Renta de las Personas Físicas.

Para conocer cuál es realmente el impacto de dicha reforma, es interesante repasar las modificaciones que se han producido en los últimos años. El Real Decreto 439/2007 de 30 de marzo aprobó el Reglamento del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, donde se establecían los siguientes tramos:

En el Real Decreto 1788/2010 de 30 de diciembre se modificaba dicho Reglamento, creando más tramos en las bases imponibles altas:

Desde el año 2012 hasta el presente, está vigente la modificación de la Ley del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, que en su Disposición adicional trigésimo quinta fija nuevos tramos:

La reforma fiscal anunciada modifica los tramos y los tipos aplicables, pero distingue entre el año 2015 y el 2016:

Al modificarse los tramos, se complica la comparativa entre unas reformas fiscales y otras, dando lugar a interpretaciones equívocas. Lo más indicado en estos casos, es equiparar los tramos y comparar los tipos entre las diferentes fiscalidades "soportadas":

A partir de aquí habría que tener en cuenta otras cuestiones como el máximo personal y familiar que se deduce de la base liquidable, y que aumenta de 5.151 Euros a 5.550 Euros en el caso de una persona soltera;  en la práctica se traduce en una reducción en el primer tramo de un 3,43% (14,51% al 11,08%) en vez de un 4,75% ficticio (20% al 24,75%) para el primer tramo.

Expliquemos este caso:

Una persona cuya base liquidable sea superior a 12.450 Euros, se le aplicará para el año 2015 un tipo el 20%, en el tramo hasta 12.450 Euros.

                    12.450 x 20% = 2.490 Euros

La cantidad a deducir del máximo personal y familiar, es en su caso:

                      5.550 x 20% = 1.110 Euros

Por tanto, en dicho tramo tendrá que tributar la diferencia:   2.490 - 1.110 = 1.380 Euros

Es decir, el tipo real que tributa en ese tramo es:    1.380 / 12.450 = 11,08 %

En el año 2014, este cálculo resulta:

                    12.450 x 24,75% = 3.081,37
                      5.151 x 24,75% = 1.274,87
                   3.081,37 - 1.247,87 = 1.806,50
                   1.806,50 / 12.450 = 14,51 %

Como conclusión, se puede decir, que la reforma fiscal exige un estudio pormenorizado para que los números no nos engañen.



                      

Los descuentos son disminuciones en el precio acordado cuando se cumplan ciertas condiciones que se hayan negociado.
Puede tratarse de descuentos económicos, pero también pueden consistir en ofrecerle servicios como el
transporte, los embalajes, manipulaciones, propagandas, créditos, personalización de productos, etc.




Algunos tipos de descuentos son:

1. Descuentos por tamaños de lote: Se basan en las economías de escala, es decir, en la reducción de los costes de producción según se incrementan los tamaños de los lotes fabricados. Pueden referirse a unidades o a importe.
   
2. Descuentos por volúmenes de compras.  En este caso se acumulan las cantidades compradas a lo largo de un periodo de tiempo y se hace una escala de precios en función de las unidades o euros vendidos de forma que se incentive al cliente a la adquisición de más unidades en vez de decantarse por la competencia.
   
3. Rappel de compras:  Es similar al descuento por volumen de compras, pero en este caso lo que se hace es devolver al cliente al final de año una cantidad dependiendo del valor total de sus compras.
   
4. Descuento financiero.  El más típico es el “descuento por pronto pago” que se realiza para incentivar que se reduzca el periodo de pago de los clientes. De esta forma el proveedor consigue ahorros en los gastos inancieros (descuentos bancarios, intereses, etc.) y además reduce el riesgo de impagos.
   
5. Descuentos comerciales:  Se realizan por estacionalidad de la demanda. Son más habituales en el campo de la distribución que en la industria.
   

Podemos resumir las estrategias avanzadas de aprovisionamiento en 3 grandes categorías:

1. Uso de mercados de futuros para el aprovisionamiento: 

Existen una serie de materias primas (metales, combustibles, minerales, etc.) y productos poco elaborados (productos agrícolas básicos, pasta de papel, etc.) que tienen un gran consumo mundial y que son cotizados en mercados donde se fijan precios para ellos tanto al contado como para su entrega en ciertos plazos (tres meses, un año, etc.).
Cuando una empresa tiene un consumo importante respecto de su facturación de este tipo de materias sujetas a fluctuación de precios, al firmar contratos de compra o al poner precios a las ventas que va a realizar a medio plazo, está corriendo el riesgo de que una subida en el precio de sus materias primas le genere fuertes pérdidas.
Si por el contrario lo que se produce es una bajada importante de los precios de la materia prima, puede darse el caso de que otros competidores sean más económicos y le hagan perder la venta. 
En estos casos es cuando resulta útil recurrir a los precios publicados en mercados de futuros. Estos mercados mueven una importante cifra de negocios cruzando la oferta y la demanda, por lo que en sus valoraciones quedan reflejados con una buena aproximación los precios que se tendrá en el medio plazo. 
Un mercado de futuros es un mercado especulativo donde se comercializan contratos de suministro (nunca los productos) con el propósito de comprar o vender el producto en un cierto plazo.
Al vencimiento de este contrato se tiene la obligación de ejecutar la operación al precio fijado. La diferencia entre el precio pactado y el real supondrá una ganancia o pérdida: el comprador del contrato ganará lo que pierda el vendedor del mismo o viceversa.


2.  Aprovisionamiento para producciones Just in Time (JIT):
La producción just-in-time se caracteriza por buscar la máxima eficiencia en la utilización de todos los recursos mediante la eliminación de todo aquello que no añade valor a los productos (llamado “despilfarro” en el argot del just-in-time).
Para evitar “despilfarros”, las cantidades suministradas deben ser perfectas, así como la calidad. Además la llegada de los materiales debe hacerse justo en el momento en el que son necesarios, evitando tiempos muertos y eliminando los inventarios, y por tanto su coste de mantenimiento.
Se trata de un tipo de suministro muy exigente (uno de los más exigentes con la gestión logística de los que hay en la actualidad), que requiere que tanto proveedores como clientes estén adaptados a este tipo de funcionamiento, que haya espíritu de colaboración entre proveedor y cliente además de buena comunicación. El resto de la empresa cliente también tiene que estar adaptada al just-in-time, pues de otro modo, de nada servirá eliminar los inventarios de materia prima si después se convierten en inventarios de materiales en proceso o terminados, o no se respetan los planes de trabajo entregados a los proveedores.
El suministro de pequeños lotes con mucha frecuencia (para evitar stocks y tiempos muertos), tiene la consecuencia del crecimiento de los costes de transporte. Para reducirlos solo queda la solución de que los suministradores se encuentren próximos geográficamente a los clientes.
Otro de los requerimientos es una calidad escrupulosa de los productos, puesto que la inexistencia de stock no permite devolver materiales, ni la sistemática de fabricación permite los retrabajos. 
Por todo lo expuesto, las relaciones entre cliente y proveedor se salen de las tradicionales de basarse en precio y plazo de entrega, sino que es necesario que el proveedor se convierta en parte del proceso productivo del cliente.

3. Aprovisionamiento en Respuesta Rápida (QR):
Se trata de un tipo de abastecimiento utilizado por el sector del gran consumo (supermercados,  hipermercados, grandes almacenes, etc.) aprovechando alguna de las bases del just-in-time, aunque con
una gran diferencia en lo que respecta a las relaciones cliente-proveedor.
La gran distribución es uno de los sectores más competitivos en su política de suministros. Su negocio se basa en vender con muy bajos márgenes comerciales, pero consiguen una alta rentabilidad gracias a tener altísimas rotaciones de stock y largos plazos de pago.
Por ejemplo, todos los días los suministradores de una cadena de supermercados, entregan por la tarde en sus plataformas de distribución un pedido adaptado a la previsión de la demanda (día de la semana, día del mes, época del año, etc.). Esa misma noche se reparte la mercancía a cada uno de los establecimientos. Con esta política se pueden  llegar a conseguir 200 rotaciones de stock al año.
Así, se obtiene una alta rentabilidad con bajos márgenes

En este artículo se refleja un resumen de los resultados obtenidos en una Auditoría Energética completa de un Centro Deportivo equipado con Piscina Cubierta y zona de SPA.

El Centro Deportivo tiene un consumo energético y de agua que se desglosa de la siguiente manera:

• Energía Eléctrica: 2.000.000 kWh/año
• Energía Térmica (Gas Natural): 2.200.000 kWh/año
• Agua: 20.000 m3/año

 Durante el proceso de Auditoría Energética se procedió a realizar los siguientes trabajos:

• Evaluación de los consumos energéticos y de agua, pasados, presentes y futuros. Evolución temporal por fuente de energía y costes específicos
• Análisis y Optimización de los parámetros asociados a la Facturación Energética
• Monitorización de los Consumos Energéticos (eléctricos, térmicos y de agua) de las diferentes zonas/instalaciones del Centro Deportivo. Caracterización de patrones de funcionamiento de las diferentes instalaciones
• Inventariado de equipos consumidores de energía o que afectan al desempeño energético de la organización
• Análisis termográfico de la envolvente y de conducciones de fluidos caloportadores, para la detección de pérdidas energéticas significativas
• Establecimiento del Desglose de Consumos Eléctricos, Térmicos y de Agua. Asignación de costes energéticos por secciones, zonas o instalaciones
• Establecimiento de línea base energética de energía eléctrica y energía térmica. Fijar Indicadores de desempeño energético significativos
• Detección y evaluación de patrones anómalos y/o malos usos. Establecimiento de medidas de mejora de carácter operacional: medidas de mejora que requieren de pequeñas o nulas inversion
• Establecimiento de medidas de Ahorro y Eficiencia Energética que impliquen mejora tecnológica. Definición de situación actual (consumo y coste energético), descripción de la solución propuesta, definición del comportamiento de la instalación en la situación futura (consumo y coste energético), ahorro energético-económico esperado, inversión necesaria y periodo de amortización

Las principales Medidas de Mejora de Ahorro y Eficiencia Energética obtenidas durante la Auditoría Energética fueron las siguientes:

• Mejora del Contrato de Suministro Eléctrico por cambio de empresa comercializadora del mercado libre y por cambio de tensión de suministro.
• Reducción de pérdidas en el sistema eléctrico del Centro Deportivo
• Optimización de consignas de trabajo del sistema de climatización (horario, temperaturas, tasas de renovación, lógica de control de baterías y renovaciones, etc)
• Aprovechamiento de calores residuales para precalentar fluidos a baja temperatura
• Optimización del patrón de usos del sistema de iluminación artificial durante el horario de limpieza en el que el Centro Deportivo permanece cerrado al público
• Optimización del sistema de accionamiento de los efectos del SPA, reduciendo las pérdidas energéticas por efectos activos sin uso
• Implantación de medidas de ahorro de agua en todo el ciclo del agua que permiten reducir la necesidad de aporte de energía térmica
• Mejora de aislamientos en conductos de fluidos caloportadores y en vasos de expansión que permiten reducir la pérdidas de energía térmica
• Optimización del sistema de iluminación mediante sistemas de aprovechamiento de la luz natural, detectores de presencia y tecnologías de iluminación de mayor eficiencia

La implantación de las medidas de mejora propuestas en la Auditoría Energética, permitiría obtener un ahorro de energía eléctrica de 320.000 kWh/año, un ahorro de energía térmica de 396.000 kWh/año y un  ahorro de agua de 7.000 m3/año. Esto se traduce en un ahorro económico de un 26,3% sobre los costes energéticos y de agua del Centro Deportivo, con un periodo de amortización simple por debajo de los 1,5 años.

Es la parte de la logística que tiene la responsabilidad de
poner a disposición de la empresa todos aquellos productos,
bienes y servicios exteriores que sean necesarios
para su funcionamiento. Sus responsabilidades son:

• Prever las necesidades, planificarlas en el tiempo y expresarlas en términos adecuados. 
• Buscar y adquirir en el mercado las necesidades de la empresa. 
• Recibir las necesidades dentro del plazo previsto.  
• Realizar la previsión de los pagos.
  

En la empresa de hoy, el aprovisionamiento se ha convertido
en una función estratégica, cuando no clave en el
éxito de la empresa, salvo en casos poco frecuentes en
los que el volumen económico de las compras sea muy
bajo con respecto a la facturación.
los objetivos de la logística de aprovisionamiento serán la selección de los proveedores más adecuados por precios y condiciones de servicio (plazo de entrega, iabilidad en los plazos, etc.) y la reducción de los  inventarios buscando la combinación económicamente más favorable a la empresa.

Hay varias formas de acometer el estudio de los aprovisionamientos de una empresa, de forma que se deben
elegir las más adecuadas a cada caso según las posibilidades de almacenamiento, la posibilidad de sustituir
los productos por otros, su riesgo de caducidad o quedar obsoletos, su fácil disponibilidad en el mercado o bajo pedido, si son compras habituales o esporádicas, etc.
Algunas de las formas de acometer el estudio de los aprovisionamientos son los siguientes:

1. Por el riesgo del suministro y el impacto sobre el beneficio:

• Básicos: Son aquellos productos cuyo impacto sobre el beneicio es alto, pero gracias a tener alta disponibilidad en el mercado su riesgo de suministro es bajo. Son los casos de mercancías estándares en el mercado: harina de trigo, cemento, acero de construcción, etc.
• Estratégicos: Tienen alto impacto sobre los beneicios así como un alto riesgo de suministro. En este caso es fundamental la selección de los proveedores porque las relaciones con estos son fundamentales. Por ejemplo es el caso de materiales realizados bajo pedido como aluminio laminado, tubos soldados, etc.
  
• No críticos: Materiales de bajo impacto sobre el beneicio y bajo nivel de suministro. Su abastecimiento no representa diicultades especiales. 
• Cuellos de botella: Pese a tener un impacto bajo sobre el beneicio tienen un riesgo alto de suministro y no pueden ser sustituidos por otros materiales. Su disponibilidad debe ser asegurada por todos los medios. Un ejemplo de material con estas características puede ser la tornillería no comercial (de acero inoxidable, de calidad 10.8, etc.) necesaria para un montaje.

2.      Por el tipo de gestión de las existencias:

• Punto de pedido: Es la gestión de las compras en las que se envían las ordenes de compra para los nuevos acopios cuando se alcanza cierto nivel de stock llamado “punto de pedido”.
  
• Por fecha fija de pedido: Similar a la gestión por punto de pedido, solo que en vez de realizarse el pedido al alcanzar cierto nivel, lo que se hace es reponer las existencias cada cierto tiempo. Es una opción menos aconsejable por ser menos eficiente económicamente (requiere de mayores stocks de seguridad y reduce la rotación) y entrañar más riesgo de rotura de stocks. 
• Por programación: Se realiza una previsión de los consumos y con ella se acuerda con el proveedor un calendario de entregas.

• Pedido abierto: Se acuerda un precio y condiciones de entrega para cierto volumen de mercancías que son solicitadas según las necesidades de la empresa. La ventaja de este tipo de gestión es que el proveedor puede mantener un stock a disposición del cliente, reduciendo los plazos de entrega, a cambio de que se le asegure que esos productos serán consumidos en un plazo razonable.
• Especulativos: Son aquellos pedidos que se cursan para aprovechar ciertas ofertas o condiciones puntuales del mercado con el objetivo de obtener un beneficio o ahorro de costes futuro. Para ciertas mercancías con continuas variaciones del precio existen los llamados “mercados de futuros” que facilitan conocer un precio con antelación.

3.      Por la cantidad de suministradores disponibles:

• Único: Se compra la totalidad de las necesidades de un producto o gama de los mismos a un solo proveedor, con la ventaja de que se le puede controlar más fácilmente reduciendo los riesgos de fallos de calidad o plazos de entrega. 
  
• Múltiples: Se realizan los acopios a varios suministradores para evitar los inconvenientes del suministrador único. Debido a ello se reducen las economías de escala, se complica la gestión y existe la posibilidad de tener  problemas de calidad al mezclar mercancías de lotes procedentes de proveedores distintos.
  
• Dual: Una situación intermedia entre las dos anteriores es la de tener dos proveedores para cada producto. De esta forma se consiguen economías de escala y una gestión menos compleja, sin tener que renunciar a la seguridad de tener un proveedor alternativo que además permite comparar precios y condiciones de entrega.
  

4.      Por la Variabilidad del precio:

• Precio fijo en irme: Se determina un único precio para todas las entregas de un cierto programa de compras. Es la situación más favorable para el comprador porque le permite conocer sus costes con antelación, pero la incógnita de cómo se van a comportar los precios en el futuro puede hacer que el suministrador cobre un sobreprecio de seguridad en el caso de contratos a plazo demasiado largo.
  
• Precio fijo con revisión: En el contrato de suministro se fijan unas condiciones para la revisión de los precios del bien en relación con la evolución de los costes del proveedor: costes de ciertas materias primas (aluminio, cobre, cromo, petróleo, acero, hormigón, ciertos plásticos, etc.), del IPC, de la cotización de divisas (dólares USA, libra esterlina, etc.) u otros. 
  
• Precios fijos decrecientes: Durante la evolución de la vida de ciertos productos se produce un efecto de reducción del coste de manufactura debido a lo  que se llama “curva de experiencia”. Se trata de la reducción de la mano de obra necesaria y de los desperdicios por el dominio de la tecnología, así como la amortización de los utillajes y maquinarias empleados.
• Precios de mercado: Para el suministro de materias primas se puede utilizar un precio según la cotización del mercado, similar a lo expresado en los “precios fijos con revisión”.
• Precios por coste: Se utilizan cuando no es posible determinar el consumo que se va a realizar de cierta magnitud, como puede ser el caso de contratar un trabajo por horas fijando el precio/hora con el proveedor.

La Eficiencia Energética es un aspecto esencial dentro de la estrategia europea para un crecimiento sostenible en el horizonte 2020. Se trata de una de las formas más rentables para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y reforzar la seguridad del abastecimiento energético.
Por este motivo, la Unión Europea se había fijado como objetivo para 2020 aumentar en un 20 por ciento la Eficiencia Energética. Dicho objetivo no va camino de cumplirse, por lo que se ha decidido darle un impulso mediante la imposición de nuevas exigencias.

 Para ello se publicó, la Directiva 2012/27/UE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de octubre de 2012, que debería estar traspuesta al derecho nacional de cada estado miembro el 5 de Junio de 2014. En esto también vamos tarde.

Esta directiva recoge exigencias relativas a la eficiencia energética, haciendo hincapié y marcando nuevos requisitos sobre la necesidad de emplear herramientas como las Auditorías Energéticas o los Sistemas de Gestión Energética (ISO 50.001).

Las Auditorías Energéticas permiten detectar las operaciones dentro de los procesos que pueden contribuir al ahorro y la eficiencia de la energía primaria consumida, así como a optimizar la demanda energética de la instalación. Asimismo, se refieren al uso y la diversificación de las fuentes energéticas, incluyendo la optimización por cambio de combustible. En todo caso constituyen una herramienta que permite reducir significativamente los costes energéticos de las organizaciones.

Las empresas no PYMES, entendiendo por tales aquellas que ocupan a más de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual excede de 43 millones de euros; deben realizar una Auditoría Energética antes del 5 de diciembre de 2015 y, posteriormente, como mínimo, cada cuatro años a partir de la fecha de la Auditoría Energética anterior.
 
Estarán exentas de dicho cumplimiento si tienen implantado un Sistema de Gestión Energética (ISO 50.001), certificado por un organismo independiente con arreglo a las normas europeas o internacionales correspondientes, siempre que el sistema de gestión de que se trate incluya una Auditoría Energética realizada conforme a unas directrices mínimas.

Acabamos con el último post dedicado a las fases que hay que establecer para implantar correctamente un sistema/proceso de innovación en las empresas.

En este post vamos a ver como desarrollar un análisis y Desarrollo de la Secuencia Estratégica Correcta en la Creación de Nuevos Productos/Negocios innovadores.

Esta herramienta facilita el realizar con garantía de éxito el proceso de desarrollo de un nuevo producto, y por extensión, de un nuevo negocio. El objetivo final es lanzar al mercado un producto de utilidad excepcional que tenga un  buen margen y que sea aceptado por el público objetivo. Un producto innovador.

El procedimiento a adoptar viene dado por el esquema representado en la siguiente figura:

ETAPA 1: ¿Tiene nuestro producto una utilidad excepcional? ¿Existe alguna razón atrayente para que el mercado lo desee comprar? Sí las respuestas son negativas tenemos dos alternativas: desechar la idea o replantearla hasta que sean positivas.
Para desarrollar bien esta fase hay que valorar la experiencia del público al que orientamos nuestro producto, comprador, a través de las siguientes 6 fases (desde compra hasta desecho):

• Compra.
• Entrega.
• Uso.
• Complementos.
• Mantenimiento.
• Eliminación

Para valorar la experiencia del comprador, tenemos que valorar estas fases junto con las características de utilidad que tiene nuestro producto para el cliente. Las características de utilidad que se suelen utilizar son las siguientes:

• Productividad.
• Simplicidad.
• Comodidad.
• Riesgo.
• Diversión.
• Imagen.

Así pues representaríamos en una tabla por un lado las 6 fases, y por otro las 6 características de utilidad, valorando cada casilla desde 0 (Muy difícil, complicado, caro) hasta 10 (muy fácil, sencillo, barato). 

ETAPA 2:  FIJAR EL PRECIO
Para fijar el precio no hay que basarse exclusivamente en un precio para crear demanda. Una serie de pasos nos pueden ayudar para fijarlo:

1. Elaborar una lista de productos/servicios parecidos o alternativos dentro de la categoría del que pretendemos lanzar.
2. Diseñar una matriz de precios con la variación en precio en el eje vertical y la amplitud de mercado en el horizontal de los diferentes productos iguales, sustitutivos y alternativos.
3. Identificar la banda de precios del grueso del mercado para la categoría del producto.
4. Situar en la matriz las ventas del producto en el mercado según sus coordenadas de precio-tipo de producto.
5. Definir el nivel de precio para nuestro producto/Servicio dentro de la banda.

ETAPA 3:  EL COSTE
El coste de un producto no debe determinar nunca el precio. Tampoco ha de rebajar la utilidad a causa de unos costes elevados que le impidan obtener beneficio con el nivel estratégico de precio. Para definir bien los costes habrá que seguir el proceso siguiente: Elaboración del Escandallo - Comparación con el precio estratégico definido en la etapa anterior - Decidir sí el margen bruto es el adecuado. Este procesos se ha de repetir hasta que el último apartado sea correcto y no tengamos un margen demasiado bajo.


ETAPA 4:  LA ADOPCIÓN VIABLE
Llegados a este último paso hay que afrontar los obstáculos para una adopción/lanzamiento viable. Los pasos a dar para un análisis de viabilidad de la adopción son:

• Realizar un prototipo realista del producto/servicio innovador
• Realizar cuestionario filtro para que rellenen nuestros empleados, socios, etc. internos sobre el prototipo.
• Establecer un test de producto con un grupo de clientes objetivo a partir del prototipo.

Con este post acabamos nuestra serie de artículos sobre el establecimiento de un proceso de innovación en las empresas. Cualquier lector que tenga alguna duda, inquietud o necesite establecer un proceso de innovación en sus empresas puede contar con que los profesionales dedicados a innovación en iTEC pueden dar respuesta a las dudas que se planteen.

La complejidad del sistema logístico viene definida por
el servicio que se precise dar al cliente, pudiendo llegarse
hasta niveles altamente exigentes sobre la función logística.

En general las actividades que mayor coste representan y
que por tanto requieren de mayor esfuerzo de planificación
y control, son las compras, la gestión de los inventarios y el transporte. De todos modos, según las características de cada empresa, estas líneas generales pueden variar.

Dentro de la logística pueden distinguirse las siguientes funciones que pueden ser desarrolladas por las mismas personas/departamentos o ser agrupadas junto a otras funciones de la empresa:

1. COMPRAS: Se trata de una función que habitualmente está separada del resto de la logística, especialmente cuando el volumen de compras de la empresa es importante con respecto a su facturación.
2. ALMACENAMIENTO
3. GESTIÓN DE INVENTARIOS
4. MANIPULACIÓN MERCANCÍA
5. ENVASADO DE LOS PEDIDOS
6. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
7. TRANSPORTE
8. SERVICIO AL CLIENTE
9. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Todas estas funciones se pueden agrupar en 4 grandes bloques:

 A las empresas les ocurre lo que  a los ciudadanos de a pie; no siempre conocen todas las deducciones en materia de impuestos que las leyes fiscales les permiten realizar. Para evitar estas situaciones lo más adecuado es contar con un asesoramiento eficiente y de confianza.

En próximos artículos, trataremos en detalle otros requisitos, a la vez que los  aspectos más importantes a tener en cuenta para conseguir deducciones por inversiones destinadas a la protección del Medio Ambiente.