En nuestra colección de posts sobre Gestión de Almacenes ya hemos hecho referencia a Almacenes externos de productos terminados. En los posts sobre tipos de almacenes se puede ampliar la información sobre este tipo de almacenes (Sistemas de almacenamiento I y Sistemas de almacenamiento II).

La gestión de los inventarios de producto terminado tiene la peculiaridad de que la demanda de los productos no es conocida con exactitud hasta que no se dispone de un pedido en firme.

Existe la posibilidad de utilizar un funcionamiento de producción bajo pedido o “pull”, que como se ha explicado  tiene una menor complejidad en el tratamiento de la información (se mueve a partir de un pedido en firme), pero mayor complejidad de gestión de los materiales (necesita de gran agilidad de acopio y producción).
En este posts nos vamos a centrar en estudiar la reposición de existencias en los almacenes en el caso de utilizar flujo “push”, en el que los pedidos tiran del stock de la empresa. 

a) Inventarios permanentes y punto de pedido: Cuando se alcanza cierta complejidad en las referencias de una empresa, resulta muy rentable utilizar sistemas informáticos de gestión que faciliten el inventario.

Un inventario permanente es aquel que mantiene informáticamente el nivel de stocks contabilizando todas las entradas y salidas de materiales. 

Punto de pedido: Es el nivel de stock en el que se realiza un nuevo pedido en previsión de que cuando se termine, las existencias estén por encima del stock de seguridad.

Para realizar esta gestión es necesario tener un control continuo de los stocks de los productos así como el
cálculo del punto de pedido basándose en: 
• La previsión del consumo.
• Los plazos de entrega previstos.
• El stock de seguridad que se decide que debe haber en el momento de la llegada del siguiente envío.

Se recomienda que una vez estimado el consumo, se expresen los tamaños de los stocks y los lotes en
unidades temporales (días, semanas, etc.) para tener la visión del alcance de los stocks y el impacto del
plazo de entrega.
Considerando el consumo previsto en uds/día, el stock de seguridad en días y el plazo de entrega en días hábiles, la fórmula para el punto de pedido en unidades será la siguiente:

Punto de Pedido = (Días de Stock de Seguridad + Plazo de Entrega) * Consumo diario

El stock de seguridad se utiliza para absorber las posibles variaciones del plazo de entrega y las
diferencias entre consumo previsto y real.


b) Reposición periódica de stock: En este sistema se expide el material que se encuentra en los almacenes de la empresa y periódicamente se realizan nuevas producciones o solicitudes de acopio.

En estos pedidos lo que se hace es reponer las cantidades que se han expedido desde la última reposición.
Este sistema tiene respecto a los inventarios permanentes la ventaja de que no se contabilizan las existencias, lo que es un importante ahorro de tiempo si no se dispone de herramientas informáticas.
Por el contrario tiene la desventaja de que si se sobrepasan las previsiones de venta, se produzca una rotura de stock y desabastecer la demanda. 
Como consecuencia tiene la desventaja de que los stocks de seguridad son de mayor tamaño, lo que arrastra mayores gastos financieros.

El trabajo previo a la planificación de la producción se inicia con la definición de los productos que se pueden fabricar, incluyendo los materiales que se utilizan para ellos.
Esta definición la suele realizar el Departamento Técnico o la/s persona/s que realicen la función técnica de la empresa.
En el caso de ser un producto estándar la estructura se conoce a priori, pero en el caso se ser productos a
medida, esta estructura aparece cuando se consigue el pedido.

La estructura del producto se puede representar esquemáticamente como un diagrama jerarquizado donde se indica qué componentes forman parte del nivel anterior.

Dependiendo de la complicación del sistema de producción, de la disponibilidad de herramientas informáticas y otras consideraciones, se tendrá mayor o menor grado de detalle en la definición de la estructura, pudiendo reducirse a una simple lista de materiales. 


Según los casos, puede ser recomendable incluir incluso el pequeño material (remaches, tornillos, adhesivos,
etc.) que pese a tener bajo coste sobre el total, puede llegar a ser necesario incluirlos para su control.


Este documento puede servir también como origen del control de costes, pero desde el punto de vista de la Organización de la Producción, tiene el objetivo de conocer los inventarios de cada material, planificar su compra y fabricación y organizar los procesos productivos.


Una adecuada gestión va a necesitar de una herramienta informática especializada.

El objetivo de la planificación de la producción es tener un procedimiento de trabajo que permita determinar la cantidad, el momento y la secuencia en la que se va a fabricar los productos en función de la capacidad productiva y las previsiones de la demanda (o la propia demanda en si) transmitidas por el departamento comercial.
Dentro de este procedimiento se pueden distinguir dos fases:

• una primera fase de planificación realizada en función de las previsiones de venta, y que puede resumirse según el siguiente diagrama de flujo:

Se ha supuesto el proceso en el caso de que se inicie la producción a partir de un pedido de cliente (sistema
“Pull”). En caso de utilizar un sistema “Push”, el diagrama sería similar pero el pedido arrancaría del almacén
en vez de llegar desde el cliente.

Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key Performence Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad en consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logística y de la cadena de abastecimiento.

Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO - KPIs

• Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.
  
• Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.
  
• Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo.
  
• Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.
  

EJEMPLOS KPIs LOGÍSTICOS:

• Rotación de inventario de producto no terminado.
• Roturas de stock de materias primas no planificadas.
• Errores de previsión de demanda.
• Rotación de inventario de MP
• Costo medio de orden de compra.
• Lead time 
• Coste porcentual MP sobre total ventas.
• Plazo medio de pago.
• Cumplimiento de plazos.
• % errores en facturación.
• Coste transporte unitario.
• % coste transporte sobre las ventas.
• Mix de carga.
• Coste por kilómetro.
• Coste de transporte por kilogramo movido y por modalidad.
• % tiempo utilización transporte.
• etc.

INCIDENCIA DE LOS KPIs LOGÍSTICOS EN LA MEJORA CONTINUA

El éxito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la solidez de su proceso de retroalimentación, es decir, la capacidad de ajustar lo necesario en marcha. Para ello es necesario contrastar los resultados proyectados con el actual progreso.

El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se genera desde la función de control y verificación, función que se divide en las siguientes acciones:

• Establecer estándares de desempeño
• Realizar el seguimiento del proceso actual
• Cotejar los resultados con los estándares establecidos
• Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las acciones correctivas.

Vale la pena aclarar que el proceso de mejora continua obtiene su movimiento de avanzada sobre la pendiente mediante la "Actuación" y la "Realización". Los estándares que se generan desde la función de "Verificación" sirven de cuña para impedir que se genere un retroceso en el proceso, y a partir de estos estándares se apoyan las funciones restantes

Los Incoterms ® son reglas estándar reconocidas internacionalmente y se utilizan en todo el mundo en los contratos internacionales y nacionales para la venta de bienes. Publicado por primera vez en 1936, los términos Incoterms ® establecen definiciones internacionalmente aceptadas y reglas de interpretación para la mayoría de las condiciones comerciales comunes.

Las normas se han desarrollado y mantenido por expertos y profesionales reunidos por la ICC (International Chamber of Commerce) y se han convertido en la norma predilecta para establecer las debidas disposiciones para el desarrollo de los negocios internacionales. Incoterms ayuda a los comerciantes a evitar costosos malentendidos aclarando las tareas, costos y riesgos involucrados en la entrega de las mercancías de los vendedores a los compradores. Incoterms ® son reconocidos por las normas de la CNUDMI (Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional) como el estándar global para la interpretación de los términos más comunes en el comercio exterior.
Actualmente (2014) están en vigor los INCOTERMS 2010 (Desde el 1 de Enero de 2011), versión que había sido presentada oficialmente por la ICC desde Septiembre del 2010, y se agrupan en 4 categorías:

     GRUPO E: único término por el que el vendedor pone las mercancías a disposición del comprador en el local del vendedor.
         Grupo E Salida: EXW Ex Works En Fábrica

     GRUPO F: el vendedor se encarga de entregar la mercancía a un medio de transporte  escogido por el comprador:
         Grupo F: Transporte Principal No Pagado
                       FCA Free Carrier Libre Transportista
                       FAS Free Alongside Ship Libre al Costado del Buque
                       FOB Free on Board Libre a Bordo

    GRUPO C:  el vendedor contrata el transporte sin asumir riesgos de pérdida o daño de la mercancía o costos adicionales después de la carga y despacho.
        Grupo C: Transporte Principal Pagado
                       CFR Cost and Freight Costo y Flete
                       CIF Cost, Insurance & Freight Costo, Seguro y Flete
                       CPT Carriage Paid To Porte (Flete) Pagado Hasta
                       CIP Carriage and Insurance Paid To Porte (Flete) y Seguro Pagado Hasta

    GRUPO D: el vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar la mercancía al país de destino.
         Grupo D Llegada
                       DAT Delivered at Terminal Entregada en Terminal
                       DAP Delivered atPlace Entregada en Lugar asignado
                       DDP Delivered Duty Paid Entrega en Destino con Derechos Pagados
                       DAT y DAP: Reemplazan a DAF, DES, DEQ y DDU
                       DAT - descargada del vehículo de llegada (DEQ)
                       DAP - lista para ser descargada (DAF, DES y DDU)

Hace ya unas semanas hablábamos en un artículo sobre la optimización en el diseño y cómo el orientar los cálculos en la fase de ingeniería de un proyecto hacia los equipos más eficientes puede lograr grandes ahorros a nuestros clientes durante la explotación de sus instalaciones.

Cuando ya ha pasado la fase de diseño y las instalaciones llevan varios años funcionando, son menos cosas las que podemos hacer para tratar de optimizar su funcionamiento, y entramos en la reingeniería.

En este artículo nos centraremos en las instalaciones de frío industrial, presentes en un gran número de empresas. 

Una vez construida una fábrica con cámaras de congelación y de frío positivo, ya no podremos trabajar sobre factores como la disposición de la sala de máquinas, el aislamiento de las cámaras o la disposición de las mismas dentro de la fábrica. En este punto de la vida útil de las instalaciones, cualquier modificación para aumentar la eficiencia de las mismas debe conllevar un bajo coste.

Tras varios proyectos en este sector y una amplia experiencia en sistemas de frío industrial, encontramos 2 medidas ampliamente extendidas que, si el proceso lo permite, harán que nuestro cliente reduzca los costes energéticos de su instalación.

1º Condensación flotante. Comúnmente la condensación de los ciclos frigoríficos se realiza a una presión constante, asociada a una temperatura constante (la relación presión/temperatura depende del fluido que se emplee en el ciclo). Por regla general suele estar sobre los 40 o 45ºC, ya que con las válvulas de expansión convencionales, si bajamos la condensación, también baja la evaporación.

Si conseguimos bajar la temperatura de condensación manteniendo la de evaporación, obtendremos una mejora sustancial en el rendimiento. Esto es el sistema conocido como de Condensación Flotante. El objetivo no es otro que aprovechar cuando la temperatura exterior es baja, para que el sistema condense a una temperatura igual a la exterior más un diferencial de entre 10 y 15ºC. Habrá ciudades en las que durante la mayor parte del año se pueda condensar a temperaturas inferiores  a 40ºC, lo que se traduce en un mejor COP de las máquinas, menor demanda de potencia, y menos horas de funcionamiento de los compresores, lo que por tanto supondrá un ahorro eléctrico y económico del entorno de un 30%, según trabajo previos.

 
2º Aprovechamiento de calor residual. Son muchas las instalaciones que, por la obsolescencia de su tecnología no permiten incorporar el sistema de condensación flotante. En este caso, en aquellos procesos industriales con alta demanda de frío que también demandan calor, se puede aprovechar el calor de condensación. Como ejemplo, en zonas frías hay supermercados que antes de condensar el fluido frigorífico lo pasan por cassettes para calefactar el interior del local. Por otro lado, instalaciones con alta demanda de frío y que también necesitan agua caliente, como por ejemplo en la industria conservera o en la cárnica, se aprovecha el calor de condensación para calentar agua, reduciendo el consumo de combustibles fósiles para calentar el agua empleado para la limpieza.



Estas son sólo 2 de las muchas formas que hay para optimizar una instalación de frío industrial, y conforman una clara muestra de que aún hay mucho recorrido para mejorar el aprovechamiento energético y reducir los costes de operación de estos grandes consumidores de electricidad que son las plantas de frío industrial.